Seize liens pour quatorze tâches : le réseau n'est presque pas maillé. Treize liens suffiraient à relier l'ensemble en une file ; il n'y en a donc que trois de plus, tous concentrés sur la pose des poutres, seule tâche à recevoir plusieurs prédécesseurs. Toute la complexité du chantier tient à ce point unique de convergence, ce qui est une bonne nouvelle pour la conduite : il n'y a qu'un endroit où plusieurs équipes peuvent s'attendre.

• Ordre de grandeur : 16 liens, dont 13 structurels et 3 de convergence.
• Impact sur la suite : c'est à la pose des poutres, et là seulement, que la passe avant exigera de prendre un maximum sur plusieurs valeurs.
• Cohérence : deux tâches ont plusieurs successeurs — les études et le terrassement — et une seule a plusieurs prédécesseurs.
• Attention : ce décompte suppose le tableau des données complet. Une antériorité non déclarée par les équipes ne peut être détectée par aucun calcul.
• Comparaison : sur un chantier de bâtiment tous corps d'état, le nombre de liens dépasse couramment le double du nombre de tâches, avec des convergences multiples.

Une densité de 1,14 : ce chantier est une file légèrement ramifiée, non un réseau. Chaque tâche attend en moyenne un peu plus d'une contrainte, ce qui traduit un ouvrage d'art à travées, construit appui après appui. La conséquence pratique est directe : les attentes d'équipes seront rares, et la difficulté ne viendra pas de la coordination entre corps d'état mais de la longueur de la chaîne elle-même.

• Ordre de grandeur : 1,14 lien par tâche, contre 0,93 pour une file pure de même effectif.
• Impact sur la suite : une densité faible annonce peu de chemins concurrents, ce que le calcul 4 confirmera.
• Cohérence : l'écart de 0,21 correspond exactement aux trois liens supplémentaires convergeant sur la pose des poutres.
• Attention : une densité faible ne signifie pas un chantier facile. Une file longue est fragile : chaque tâche y transmet intégralement son retard à la suivante.
• Comparaison : un chantier de bâtiment tous corps d'état atteint couramment une densité de 2 à 3, avec de multiples convergences par étage.

Cinquante-neuf semaines de travail à mener, soit près de quatorze mois si l'on ne faisait qu'une chose à la fois. Ce nombre est la borne haute absolue du chantier : aucune organisation ne peut l'excéder, et aucune ne peut réduire le contenu de travail lui-même. Tout ce que l'ordonnancement peut faire, c'est superposer des tâches — et c'est exactement ce que mesureront la durée réelle et le taux de parallélisme.

• Ordre de grandeur : 59 semaines-tâches, pour une durée moyenne de 4,21 semaines par tâche.
• Impact sur la suite : rapportée à la durée réelle établie à la question 2, cette somme donnera le nombre moyen de fronts ouverts simultanément.
• Cohérence : la tâche la plus longue — la fabrication des poutres, huit semaines — représente à elle seule 13,6 % du contenu de travail.
• Attention : cette somme ignore les ressources. Si une seule équipe de fondations existait, les trois fondations ne pourraient pas se recouvrir et la durée s'allongerait.
• Comparaison : les trois fondations et les trois élévations totalisent 29 semaines, soit 49,2 % du contenu de travail : les appuis dominent l'ouvrage.

Quatre itinéraires seulement mènent des études à la réception. Le premier passe par la conception et la fabrication des poutres en usine ; les trois autres par le terrassement, puis respectivement par la culée 1, la pile centrale et la culée 2. Tous se rejoignent à la pose. Ce petit nombre est une chance pour la conduite : il sera possible de suivre les quatre séquences en parallèle, ce qu'un réseau à plusieurs dizaines de chemins ne permettrait pas.

• Ordre de grandeur : 4 chemins pour 14 tâches, conséquence directe de la faible densité.
• Impact sur la suite : chacun de ces quatre chemins recevra une longueur, et l'écart à la plus grande donnera sa marge propre.
• Cohérence : les quatre chemins partagent leur début et leur fin, et ne se distinguent que par leur partie centrale.
• Attention : un seul de ces chemins sera critique aujourd'hui. Un aléa peut en promouvoir un autre, et le calendrier doit être réanalysé à chaque jalon.
• Comparaison : un chantier de bâtiment de même effectif de tâches, mais fortement maillé, compterait plusieurs dizaines de chemins et ne se suivrait plus qu'avec un outil logiciel.

Plus du tiers des tâches sont critiques avant même qu'on ait calculé une seule date. Les études conditionnent tout ce qui suit, et la séquence pose-tablier-finitions-réception ne peut être ni contournée ni parallélisée. Ces cinq tâches totalisent 13 semaines de travail, soit près de la moitié de la durée que la question 2 établira. Sur elles, aucune décision d'organisation ne peut rien : seule une modification du mode constructif y changerait quelque chose.

• Ordre de grandeur : 5 tâches sur 14, soit 35,71 % du réseau, critiques par pure topologie.
• Impact sur la suite : la question 4 identifiera huit tâches critiques : les cinq du tronc commun, plus trois qui le deviennent par le jeu des durées.
• Cohérence : le tronc commun encadre le réseau : une tâche à l'amont, quatre à l'aval, et toute la ramification au milieu.
• Attention : appartenir au tronc commun est une condition suffisante de criticité, non nécessaire. D'autres tâches seront critiques sans y figurer.
• Comparaison : raccourcir d'une semaine une tâche du tronc commun raccourcit le chantier d'une semaine ; raccourcir une tâche ramifiée peut n'avoir aucun effet.

Le terrassement s'achève en semaine 7, et les trois fondations démarrent ensemble. C'est le moment où le chantier passe d'un front unique à trois fronts simultanés, ce qui suppose que les moyens correspondants soient effectivement disponibles. Cette date est aussi celle où la conception, engagée en parallèle depuis la semaine 3, est déjà achevée depuis une semaine : les deux branches du réseau ne progressent pas au même rythme.

• Ordre de grandeur : 7 semaines avant le premier béton, soit un quart de la durée du chantier.
• Impact sur la suite : les trois fondations partiront toutes de cette date, et leurs durées inégales — 5, 6 et 5 semaines — créeront le décalage qui décidera de la suite.
• Cohérence : la conception s'achève en semaine 8, soit une semaine après le terrassement, bien qu'ayant démarré en même temps.
• Attention : ouvrir trois fronts de fondation simultanément suppose trois ateliers. À défaut, le calendrier calculé ne serait pas tenable.
• Comparaison : mener les trois fondations à la suite prendrait 16 semaines au lieu de 6, et repousserait l'achèvement de dix semaines.

La pile centrale est achevée en semaine 18, soit deux semaines après les deux culées. L'écart vient entièrement de sa fondation : six semaines contre cinq, parce qu'elle est établie dans le lit de la rivière. Une seule semaine de différence sur une fondation produit ici deux semaines d'écart à l'arrivée — la fondation la plus longue entraînant aussi l'élévation la plus longue. C'est cette branche qui va commander toute la suite du chantier.

• Ordre de grandeur : 18 semaines pour l'appui central, contre 16 pour chacune des culées.
• Impact sur la suite : cette date sera le maximum retenu à la convergence, et fera de la branche de la pile le futur chemin critique.
• Cohérence : les branches des culées valent 3 + 4 + 5 + 4 = 16 semaines, soit bien deux de moins.
• Attention : les travaux en rivière dépendent souvent d'une fenêtre d'intervention hydrologique ou environnementale, contrainte que ce réseau ne modélise pas.
• Comparaison : une fondation de pile ramenée à cinq semaines placerait les trois appuis à égalité en semaine 16, et raccourcirait le chantier d'autant.

Les poutres sont livrées en semaine 16 : deux semaines avant que le chantier ne soit prêt à les recevoir. C'est le résultat contre-intuitif de la question. La fabrication est la tâche la plus longue du projet, et pourtant elle n'est pas déterminante, parce qu'elle démarre tôt et ne dépend d'aucun ouvrage en béton. Le poste le plus lourd de la nomenclature n'est donc pas celui qui commande le délai — et accélérer l'usine ne servirait strictement à rien.

• Ordre de grandeur : 16 semaines, dont 8 de fabrication proprement dite, soit la moitié de la branche.
• Impact sur la suite : les poutres attendront deux semaines sur aire de stockage, avec les précautions de calage et de manutention que cela suppose.
• Cohérence : cette branche atteint la même date que celles des culées, alors qu'elle ne compte que trois tâches contre quatre.
• Attention : deux semaines d'avance ne sont pas une marge confortable pour une commande d'usine : un aléa de fabrication les consomme entièrement, comme le montrera la question 6.
• Comparaison : porter la fabrication de huit à dix semaines n'aurait aucun effet sur la durée du chantier ; la porter à onze en aurait un.

Trois des quatre prédécesseurs sont prêts en semaine 16, et la pose attend pourtant la semaine 18. Deux semaines pendant lesquelles les poutres sont livrées, deux culées achevées, et la grue disponible : tout est là sauf la pile. C'est la définition même d'une convergence, et c'est le point du chantier où l'on perd le plus de temps sans que personne ne soit en retard. La conduite doit donc concentrer son attention sur une seule branche, et non sur les quatre.

• Ordre de grandeur : 18 semaines, imposées par une seule des quatre branches.
• Impact sur la suite : les trois autres branches disposeront chacune de deux semaines de marge, que la question 5 examinera de près.
• Cohérence : l'écart entre le maximum et les trois autres valeurs vaut exactement 2 semaines, identique pour les trois.
• Attention : une convergence est le point le plus coûteux d'un chantier : des équipes et du matériel y sont immobilisés en attente d'un seul intervenant.
• Comparaison : gagner une semaine sur la fondation de la pile avancerait la pose d'une semaine ; en gagner une sur les trois autres branches n'avancerait rien.

Vingt-huit semaines, soit un peu plus de six mois et demi. Le rapprochement avec le contenu de travail est éclairant : 59 semaines de tâches exécutées en 28 semaines de chantier. L'ordonnancement a donc permis d'économiser 31 semaines, soit plus de la moitié, uniquement en superposant ce qui pouvait l'être. Il reste que dix des quatorze tâches sont déjà en file, et que la marge de progrès sur ce type d'ouvrage est structurellement faible.

• Ordre de grandeur : 28 semaines contre 59 en séquentiel, soit un gain de 52,5 %.
• Impact sur la suite : cette date devient le point de départ de la passe arrière, où elle sera reprise comme date de fin au plus tard de la dernière tâche.
• Cohérence : la séquence finale — pose, tablier, finitions, réception — représente à elle seule 10 semaines, soit 35,7 % du chantier.
• Attention : cette durée exclut la période de préparation, laquelle est pourtant incluse dans le délai d'exécution du marché aux termes de l'article 28.1.
• Comparaison : en ajoutant les deux mois de préparation prévus par défaut, le délai contractuel avoisinerait 37 semaines.

La pose doit commencer en semaine 18 — exactement la date à laquelle elle peut commencer. Les deux passes se rejoignent sur cette tâche : elle n'a aucune marge. Ce n'est pas une surprise, puisqu'elle appartient au tronc commun identifié à la question 1, mais c'est la première confirmation numérique de cette propriété structurelle. Toute la séquence finale, dix semaines durant, se trouve dans la même situation.

• Ordre de grandeur : 18 semaines, soit 64,3 % de la durée du chantier écoulée avant la première poutre posée.
• Impact sur la suite : cette date sera le minimum retenu par les quatre branches amont, dont trois découvriront ainsi leur marge.
• Cohérence : la file finale mesure 10 semaines, et 28 − 10 = 18 : la remontée est exacte.
• Attention : une tâche sans marge doit disposer de moyens sécurisés. La grue de levage doit être réservée bien avant la semaine 18.
• Comparaison : si le marché accordait 30 semaines au lieu de 28, cette date butoir passerait à la semaine 20 et toutes les marges augmenteraient de deux semaines.

La fabrication peut démarrer en semaine 8 et doit démarrer avant la semaine 10 : deux semaines de battement. C'est une information directement exploitable en achat. Elle signifie que la commande n'a pas à être passée dans l'urgence dès la validation des plans, mais qu'un retard de plus de deux semaines dans la passation aurait des conséquences sur l'ouvrage. Ce battement est cependant faible pour une commande d'usine, où les carnets se remplissent plusieurs mois à l'avance.

• Ordre de grandeur : semaine 10 au plus tard, contre semaine 8 au plus tôt.
• Impact sur la suite : cet écart de deux semaines sera formalisé à la question 4 comme la marge totale de la fabrication.
• Cohérence : la branche complète au plus tard vaut 10 + 8 = 18 semaines, date de la pose : la remontée boucle.
• Attention : cette marge appartient au chemin, non à la tâche seule. Si la conception dérape de deux semaines, la fabrication n'en aura plus aucune.
• Comparaison : un délai d'approvisionnement porté à dix semaines annulerait ce battement et ferait de la branche usine un second chemin critique.

Treize au plus tôt, treize au plus tard : l'élévation de la pile n'a aucune marge. Le résultat était annoncé par la passe avant — c'est cette branche qui avait fourni le maximum — mais il fallait le vérifier. La conséquence pratique est nette : toute journée perdue sur la pile est une journée perdue sur l'ouvrage. C'est la tâche que la conduite doit suivre au jour près, alors même que les deux culées, apparemment identiques, tolèrent quinze jours de flottement.

• Ordre de grandeur : 13 semaines, identique dans les deux passes : marge nulle.
• Impact sur la suite : la fondation de la pile, qui la précède, sera critique elle aussi, ainsi que le terrassement et les études.
• Cohérence : la branche complète 3 + 4 + 6 + 5 = 18 semaines égale exactement la date butoir de la pose.
• Attention : les travaux d'appui en rivière sont précisément ceux qui subissent le plus d'aléas — crue, venue d'eau, terrain médiocre. La tâche la moins tolérante est aussi la plus exposée.
• Comparaison : les élévations de culée présentent une date au plus tard de 14 contre 12 au plus tôt : deux semaines de tolérance là où la pile n'en a aucune.

Le terrassement n'a aucune marge, alors même que deux de ses trois successeurs en ont. C'est le résultat le plus instructif de la passe arrière. Le terrassement livre le terrain à trois ateliers ; deux d'entre eux pourraient attendre deux semaines de plus, mais le troisième ne le peut pas. Une tâche divergente est donc aussi contrainte que son successeur le plus pressé, quel que soit le confort dont jouissent les autres.

• Ordre de grandeur : 3 semaines, identique dans les deux passes : le terrassement est critique.
• Impact sur la suite : cette contrainte remontera aux études, dernière étape de la passe arrière.
• Cohérence : l'écart entre le minimum retenu, 7, et les deux autres valeurs, 9, vaut 2 semaines — la marge des branches de culée.
• Attention : un terrassement phasé par zone changerait complètement ce résultat : la zone de la pile pourrait être livrée en premier et le reste ensuite.
• Comparaison : si la fondation de la pile durait cinq semaines comme les autres, les trois dates butoirs seraient égales à 9 et le terrassement gagnerait deux semaines de marge.

Le bouclage est exact : les deux passes sont cohérentes. Ce contrôle vaut d'être systématisé, car il détecte en une opération toute erreur commise dans l'une ou l'autre des vingt-huit dates calculées. Il confirme au passage que les études sont critiques : elles conditionnent le terrassement, lui-même critique, et le moindre retard sur le levé topographique se répercuterait intégralement sur la date de réception de l'ouvrage.

• Ordre de grandeur : zéro semaine, valeur attendue : aucune tâche ne peut précéder l'origine.
• Impact sur la suite : les vingt-huit dates étant validées, la question 4 peut en déduire les marges en toute confiance.
• Cohérence : la branche conception tolère cinq semaines de retard sur le démarrage, la branche chantier seulement trois : c'est cette dernière qui commande.
• Attention : un bouclage négatif signalerait un objectif d'achèvement inatteignable ; un bouclage positif, une erreur de calcul ou une tâche isolée du réseau.
• Comparaison : avec un objectif d'achèvement porté à 30 semaines, le bouclage donnerait 2 au lieu de zéro : les études disposeraient alors de deux semaines de marge.

Les études n'ont aucune marge : le chantier est critique dès son premier jour. C'est une situation fréquente et rarement anticipée. Les levés topographiques et les sondages sont souvent traités comme une formalité préalable, alors qu'ils ouvrent ici la seule chaîne qui commande la réception. Une semaine perdue sur une campagne de sondages est une semaine perdue sur l'ouvrage — et elle se perd d'ordinaire sans que personne ne s'en émeuve.

• Ordre de grandeur : marge nulle dès la première tâche, sur les vingt-huit semaines du chantier.
• Impact sur la suite : la criticité se propage : le terrassement, la fondation et l'élévation de la pile suivront.
• Cohérence : le contrôle sur les dates de fin donne la même valeur, ce qui valide la double expression de la marge.
• Attention : une tâche d'études critique est doublement exposée : elle dépend d'intervenants extérieurs et de conditions d'accès au terrain.
• Comparaison : engager les études deux semaines avant l'ordre de service, pendant la période de préparation, serait le moyen le plus simple de créer de la marge.

Deux semaines de marge sur la conception : la branche usine dispose d'une réserve, la branche chantier n'en a aucune. Le contraste est net et il est structurel. La branche conception-fabrication totalise treize semaines quand la branche terrassement-fondation-élévation en totalise quinze : l'écart de deux semaines est exactement la marge lue ici. Elle ne récompense aucune performance — elle résulte de la géométrie du réseau.

• Ordre de grandeur : 2 semaines, soit 7,14 % de la durée du chantier.
• Impact sur la suite : cette marge est partagée avec la fabrication des poutres, ce que la question 5 démontrera.
• Cohérence : la double expression concorde : 5 − 3 = 10 − 8 = 2 semaines.
• Attention : une marge de deux semaines sur un bureau d'études partagé entre opérations est très mince. Elle se consomme d'un seul arbitrage interne.
• Comparaison : les six tâches non critiques du réseau affichent toutes exactement 2 semaines : aucune n'est plus confortable qu'une autre.

Vingt-huit semaines : la longueur du chemin égale exactement la durée du projet. La concordance valide les deux passes par une voie entièrement indépendante — les dates n'interviennent pas dans cette addition. Le chemin ainsi confirmé traverse tout l'ouvrage : études, terrassement, appui central, puis toute la séquence de tablier. Il ne comporte aucune tâche d'usine, alors que celles-ci représentent le poste le plus visible du marché.

• Ordre de grandeur : 8 tâches sur le chemin, totalisant 28 semaines, soit une durée moyenne de 3,5 semaines.
• Impact sur la suite : cette longueur sert de référence : la marge de chaque autre chemin est l'écart à cette valeur.
• Cohérence : les huit tâches à marge nulle forment une chaîne unique et ininterrompue, comme attendu.
• Attention : ce chemin est celui d'aujourd'hui. Un aléa de plus de deux semaines sur une autre branche le déplacerait.
• Comparaison : le chemin critique mobilise 28 des 59 semaines de contenu de travail, soit 47,5 % ; le reste s'exécute en parallèle.

Vingt-six semaines contre vingt-huit : la branche usine porte une réserve de deux semaines, et une seule. Le point est capital pour la suite. Le tableau des marges attribue deux semaines à la conception et deux semaines à la fabrication, ce qui laisse croire à quatre semaines disponibles sur cette branche. Le calcul par les longueurs dit autre chose : la réserve du chemin vaut deux semaines au total, à se partager entre les deux tâches. Les deux autres chemins non critiques présentent la même longueur de 26 semaines.

• Ordre de grandeur : 26 semaines, soit 2 de moins que le chemin critique, pour une seule tâche de moins.
• Impact sur la suite : cette réserve de chemin sera confrontée, à la question 5, à la somme des marges lues tâche par tâche.
• Cohérence : l'écart de 2 semaines correspond exactement à la marge totale affichée par la conception comme par la fabrication.
• Attention : les trois chemins non critiques mesurent tous 26 semaines : aucun ne dispose d'une réserve supérieure à un autre.
• Comparaison : une fabrication portée à dix semaines amènerait ce chemin à 28 semaines : il deviendrait critique à son tour, sans allonger le chantier.

Plus de la moitié des tâches sont critiques : le calendrier est tendu. Le guide GAO-16-89G invite explicitement à réexaminer un réseau dont la majorité des tâches est critique. Ici, l'explication est structurelle plutôt que fautive : la faible densité établie à la question 1 signifie que le réseau est presque une file, et une file est critique par nature. Il n'en reste pas moins que six tâches sur quatorze seulement offrent une prise à un arbitrage de moyens.

• Ordre de grandeur : 8 tâches sur 14, soit 57,14 % du réseau et 47,5 % du contenu de travail.
• Impact sur la suite : la question 6 montrera que les six autres tâches sont toutes quasi critiques au regard du seuil retenu.
• Cohérence : les cinq tâches du tronc commun sont bien critiques, comme la question 1 le prévoyait sans aucun calcul de date.
• Attention : une proportion élevée n'est pas nécessairement une erreur, mais elle doit être justifiée : ici par la topologie du réseau, presque linéaire.
• Comparaison : un réseau bien maillé et correctement dimensionné présente couramment moins de 20 % de tâches critiques.

Le chantier mène en moyenne 2,11 tâches de front — mais la moyenne masque une pointe à quatre. Entre les semaines 8 et 12, trois fondations progressent en parallèle tandis que les poutres sont en fabrication : quatre fronts simultanés, dont trois exigent des ateliers de génie civil distincts. Si l'entreprise ne dispose que de deux ateliers de fondation, le calendrier calculé n'est pas exécutable, et il faudra soit allonger le délai, soit mobiliser des moyens supplémentaires.

• Ordre de grandeur : 2,11 tâches en moyenne, avec une pointe instantanée à 4.
• Impact sur la suite : cette pointe se situe précisément sur la période où se joue la marge des trois branches d'appuis.
• Cohérence : le taux confirme le gain d'ordonnancement : 59 semaines de travail exécutées en 28, soit 52,5 % d'économie.
• Attention : le réseau autorise le parallélisme, il ne le garantit pas. Le lissage des ressources peut allonger la durée sans qu'aucune tâche n'ait pris de retard.
• Comparaison : un chantier strictement séquentiel afficherait un taux de 1,00 et durerait 59 semaines.

Deux semaines de marge totale, mais aucune marge libre : la conception ne peut pas glisser d'un seul jour sans décaler l'usine. C'est le cas le plus délicat à expliquer en réunion, parce que les deux chiffres semblent se contredire. Ils ne se contredisent pas : la conception peut effectivement dériver de deux semaines sans repousser la réception, mais elle ne le peut qu'en consommant la marge de la fabrication. Un décalage suppose donc l'accord du fournisseur, non une simple décision interne.

• Ordre de grandeur : 0 semaine de marge libre pour 2 semaines de marge totale.
• Impact sur la suite : ce résultat illustre directement le partage de la marge que le calcul 5 va chiffrer.
• Cohérence : la fabrication démarre exactement quand la conception s'achève : aucun intervalle, donc aucune marge libre.
• Attention : une marge libre nulle est fréquente sur les tâches d'amont. C'est la dernière tâche d'un chemin qui concentre en général la marge libre.
• Comparaison : les six tâches non critiques présentent une marge libre soit nulle, soit égale à leur marge totale ; aucune valeur intermédiaire n'apparaît ici.

Ici, marge libre et marge totale coïncident : l'élévation de la culée 1 peut glisser de deux semaines sans rien demander à personne. La différence avec la conception tient à la position : cette tâche est la dernière de son chemin avant la convergence, et l'attente de deux semaines devant la pose lui appartient entièrement. C'est là que le chantier dispose d'une véritable liberté d'affectation de moyens — et non sur les tâches situées en amont, dont la souplesse est apparente.

• Ordre de grandeur : 2 semaines, égales à la marge totale de la tâche.
• Impact sur la suite : trois tâches seulement du réseau — les deux élévations de culée et la fabrication — présentent une marge libre non nulle.
• Cohérence : ces trois tâches sont précisément les dernières de chacun des trois chemins non critiques.
• Attention : consommer cette marge libre reste possible sans concertation, mais épuise la réserve du chemin pour les tâches amont.
• Comparaison : si la fondation de culée avait déjà consommé ses deux semaines, l'élévation se retrouverait avec une marge libre nulle.

Deux semaines pour tout le chemin, à partager entre la conception et la fabrication. Le tableau des marges en affiche pourtant deux pour l'une et deux pour l'autre. Les deux lectures ne sont pas contradictoires : chacune des deux tâches peut effectivement glisser de deux semaines, mais pas les deux ensemble. C'est exactement ce que le guide GAO-16-89G formule en écrivant que la marge « is available for use by any activity along that sequence » — disponible pour l'une ou l'autre, non pour les deux.

• Ordre de grandeur : 2 semaines disponibles pour 4 semaines-tâches affichées sur ce seul chemin.
• Impact sur la suite : les trois chemins non critiques portent la même réserve : le total disponible sera de six semaines.
• Cohérence : la réserve du chemin égale bien la marge totale de chacune de ses tâches non critiques, comme attendu.
• Attention : cette réserve se consomme aussi par allongement d'une tâche, pas seulement par décalage de son démarrage.
• Comparaison : rapportée à la durée du chantier, cette réserve représente 7,14 % — une tolérance très mince pour une opération de six mois.

Douze semaines-tâches affichées, sur un chantier de vingt-huit semaines : la lecture naïve conclut à 43 % de souplesse. Le chiffre est absurde et pourtant il se déduit très naturellement d'une colonne de tableau. C'est précisément pour cela qu'il faut le calculer et l'exposer : le meilleur moyen de désamorcer une lecture fautive est de la produire soi-même, puis de lui opposer la valeur exacte.

• Ordre de grandeur : 12 semaines-tâches pour 6 tâches non critiques, soit 2 semaines chacune.
• Impact sur la suite : ce total sera confronté aux 6 semaines de réserve réelle pour établir le facteur de surestimation.
• Cohérence : chaque chemin non critique porte deux tâches non critiques, d'où le doublement systématique.
• Attention : l'unité « semaine-tâche » n'a aucune signification opérationnelle. Elle ne peut ni se planifier, ni se consommer, ni se négocier.
• Comparaison : un chemin portant trois tâches non critiques ferait passer le facteur de deux à trois, sans qu'une seule semaine de réserve soit ajoutée.

Le tableau des marges affiche exactement le double de la souplesse dont le chantier dispose. Six semaines de réserve réelle, douze semaines-tâches affichées : le facteur vaut deux, et il vaut deux parce que chacun des trois chemins non critiques porte deux tâches non critiques. Rapportée à la durée du projet, la réserve réelle représente 21,4 % quand la lecture naïve en annonce 42,9 %. La conclusion tient en une phrase : le chantier dispose de six semaines de souplesse, pas de douze.

• Ordre de grandeur : facteur 2,00, soit la moitié de la flexibilité affichée qui n'existe pas.
• Impact sur la suite : la question 6 montrera qu'un aléa de trois semaines sur la fabrication n'est absorbé qu'à hauteur de deux.
• Cohérence : le facteur égale bien le nombre de tâches non critiques par chemin, ce qui confirme le mécanisme du double compte.
• Attention : ce facteur n'est pas une constante. Il croît avec la longueur des branches, et peut atteindre cinq ou six sur un réseau à branches longues.
• Comparaison : six semaines de réserve pour trois chemins signifient deux semaines par branche : c'est peu au regard des aléas courants d'un chantier de génie civil.

Huit cents euros par jour, week-ends compris. Le montant paraît modeste rapporté à un marché de 2,4 millions, et c'est précisément ce qui le rend trompeur : il court tous les jours, y compris ceux où personne ne travaille. Un mois de retard représente ainsi 24 000 €, soit un pour cent du marché. La pénalité forfaitaire n'a par ailleurs aucun rapport avec le préjudice réel du maître d'ouvrage, qui peut être bien supérieur — ou nul.

• Ordre de grandeur : 800 € par jour calendaire, soit 24 000 € par mois de trente jours.
• Impact sur la suite : ce taux servira à valoriser aussi bien une semaine de retard critique que l'aléa sur la fabrication.
• Cohérence : rapportée au rythme de dépense du chantier — 85 714 € par semaine — la pénalité hebdomadaire ne représente que 6,5 %.
• Attention : l'article 19.2.1 exonère le titulaire lorsque le total des pénalités n'excède pas mille euros : un seul jour de retard resterait donc sans effet.
• Comparaison : sur un marché de cent vingt millions, la même règle produirait 40 000 € par jour : le forfait suit la taille du marché, jamais celle du retard.

Cinq mille six cents euros la semaine : c'est le prix d'une journée perdue sur la fondation de la pile, multiplié par sept. Ce chiffre donne enfin une échelle aux décisions de planification. Mobiliser un atelier supplémentaire pour sécuriser une tâche critique se justifie économiquement dès lors que son coût reste inférieur à 5 600 € par semaine gagnée. C'est un critère d'arbitrage simple, et il ne demande aucune étude supplémentaire.

• Ordre de grandeur : 5 600 € par semaine, soit 0,23 % du montant du marché.
• Impact sur la suite : ce montant valorisera le retard net produit par l'aléa sur la fabrication.
• Cohérence : les deux semaines de réserve d'un chemin non critique valent donc 11 200 € de pénalité évitée.
• Attention : la pénalité ne couvre pas les frais d'immobilisation du titulaire lui-même, qui s'y ajoutent et pèsent souvent davantage.
• Comparaison : les six semaines de réserve du réseau entier représentent 33 600 €, soit 1,4 % du marché.

Deux cent quarante mille euros : le plafond dépasse la marge d'une entreprise moyenne sur ce type de marché. Il n'est donc pas symbolique. Rapporté à la durée du chantier, il correspond à un retard de près de dix mois — soit une dérive supérieure à la durée d'exécution elle-même. En pratique, un chantier atteignant ce plafond aurait depuis longtemps basculé vers les mesures coercitives ou la résiliation.

• Ordre de grandeur : 240 000 €, soit 42,9 semaines de retard au taux journalier calculé.
• Impact sur la suite : le calcul suivant traduira ce plafond en nombre de jours, valeur indépendante du montant du marché.
• Cohérence : le plafond représente 1,53 fois la durée du chantier exprimée en semaines de pénalité.
• Attention : un avenant en plus-value élève mécaniquement le plafond, puisqu'il porte sur le montant du marché éventuellement modifié.
• Comparaison : les six semaines de réserve du réseau représentent 33 600 €, soit 14 % du plafond disponible.

Trois cents jours — et ce nombre ne dépend pas du marché. Il découle du seul rapport entre le taux de dix pour cent et le diviseur de trois mille, et vaut donc 300 sur tout marché soumis au même cahier des clauses. Rapporté à la durée d'exécution de vingt-huit semaines, soit 196 jours, il signifie que le plafond serait atteint après une dérive de 153 % du délai initial. La sanction contractuelle couvre donc très largement les dérives réalistes.

• Ordre de grandeur : 300 jours, valeur constante pour tout marché régi par les mêmes stipulations.
• Impact sur la suite : le retard net calculé ci-après consommera moins de 3 % de cette capacité.
• Cohérence : 300 jours valent 42,9 semaines, chiffre déjà obtenu en divisant le plafond par le coût hebdomadaire.
• Attention : au-delà du plafond, le maître d'ouvrage ne dispose plus que des mesures coercitives ou de la résiliation, procédures nettement plus lourdes.
• Comparaison : le chantier dure 196 jours ; le plafond ne serait donc atteint qu'après une année et demie de dérive continue.

Une semaine de retard sur l'ouvrage, soit 5 600 € de pénalité — mais surtout un chemin critique qui se déplace. La branche usine mesure désormais 29 semaines et devient déterminante ; la branche de la pile, jusque-là critique, se retrouve avec une semaine de marge. C'est la conséquence la plus lourde de l'aléa, et elle n'apparaît dans aucun montant : à partir de cette réunion, la conduite du chantier doit changer de cible de surveillance.

• Ordre de grandeur : 1 semaine transmise sur 3 subies, pour un coût de 5 600 €.
• Impact sur la suite : le taux d'absorption calculé ci-après mesurera la part du choc encaissée par le réseau.
• Cohérence : la reprise de la passe avant confirme : la fabrication s'achève en semaine 19, la pose démarre en 19, la réception passe à 29.
• Attention : la marge de la fabrication est désormais épuisée. Un second aléa, même d'une semaine, se transmettrait intégralement.
• Comparaison : le même aléa de trois semaines sur la fondation de la pile, tâche critique, aurait produit trois semaines de retard et 16 800 € de pénalité.

Le réseau encaisse deux tiers du choc et laisse passer le tiers restant. Le résultat est à la fois rassurant et fragile. Rassurant, parce qu'un aléa de trois semaines ne coûte qu'une semaine d'ouvrage. Fragile, parce que cette absorption a épuisé la totalité de la réserve du chemin : le prochain aléa, sur cette branche ou sur n'importe quelle autre devenue critique, passera intégralement. Un calendrier n'absorbe qu'une fois.

• Ordre de grandeur : 66,67 % absorbés, 33,33 % transmis.
• Impact sur la suite : la branche usine devient l'unique chemin critique ; la branche de la pile conserve une semaine de réserve, les deux branches de culée trois semaines chacune.
• Cohérence : la part absorbée égale bien la marge totale initiale de la tâche, soit deux semaines sur trois.
• Attention : un aléa de deux semaines ou moins aurait été absorbé à cent pour cent ; au-delà de cinq, l'absorption tomberait sous quarante pour cent.
• Comparaison : sur une tâche critique, le taux d'absorption serait nul : c'est la définition même de la criticité.